Można przekonać zespół nawet do trudnych zmian

Powiadają, że piekło jest wybrukowane dobrymi chęciami. Tym stwierdzeniem często bywają komentowane rozmaite niepopularne decyzje menedżerów. Zwróćmy uwagę na fakt, że w zależności od miejsca w strukturze danej firmy, osoby zajmujące określone stanowiska posiadają mniej lub więcej wiedzy na temat poszczególnych zagadnień. To powoduje, że pracownicy, którzy nie są dobrze zorientowani w sytuacji firmy nie mają możliwości, aby prawidłowo - z punktu widzenia interesów firmy - ocenić trafność określonych decyzji zarządczych. Taka różnica perspektyw rodzi oczywiście potencjalnie konfliktowe sytuacje.

Zwykły konflikt interesów

Drugi powód rozbieżności ocen to zwykła sprzeczność czy nawet konflikt interesów. To, co dobre z punktu widzenia menedżera mającego na uwadze dobro całej organizacji, może być skrajnie bolesne w odniesieniu do sytuacji życiowej i zawodowej pracowników. Dlatego podejmując niepopularne decyzje, czyli takie które są co najmniej trudne do zaakceptowania przez podwładnych, warto przestrzegać szeregu zasad, spośród których o kilku tutaj wspominamy.

Siedem zasad dialogu

Pierwsza z nich to zasada nieuchronności. Jeżeli podjęcie niepopularnej decyzji jest konieczne, to nie należy zwodzić i oszukiwać ludzi, że nic takiego nie będzie miało miejsca. Raz utracona wiarygodność drogo potem kosztuje. Druga zasada to podkreślanie, iż dana decyzja wynika z dobrze udokumentowanych przesłanek, a nie jest kaprysem menedżera. Trzecia zasada to umiejętne korzystanie z reguły dowodu społecznego, czyli przedstawianie sytuacji jako typowej dla danej sytuacji czy branży. Czwarta zasada, to poszukiwanie sprzymierzeńców dla podejmowanej decyzji we własnym zespole pracowniczym. Piąta zasada to ukazywanie konsekwencji niepodjęcia, zwłaszcza w odpowiednim czasie, owej niepopularnej decyzji i prezentacja potencjalnych strat, które można ponieść w efekcie zaniechania. Pokrewna jej, zasada szósta, to przedstawianie w taki sposób rachunku zysków i strat przy podejmowaniu niepopularnej decyzji, aby wyeksponować ewidentne korzyści podjęcia tejże decyzji, jedynie z pozoru niekorzystnej. Zasada siódma, to takie prowadzenie dialogu z podwładnymi, aby oni sami wpadli na pomysł podjęcia przez przełożonego decyzji, która wcześniej była oceniana jako niepopularna.

Fikcja ludzi nie przekona

Poza zasadami, które są najczęściej stosowane w celu pozyskania przychylności oraz akceptacji dla niepopularnych decyzji, warto wspomnieć jeszcze o zasadach, których albo nie należy stosować, albo należy odwoływać się z dużą ostrożnością. Otóż zwykle nieskuteczne jest całkowicie jednostronne przedstawianie fikcyjnych korzyści z niepopularnej decyzji; pracownicy czują się oszukiwani i znajdują dowód na to jak niewiele liczy się ich zdanie.

Zespół musi zrozumieć

Jako nieskuteczne też bywa wyłączne odwoływanie się do hierarchii służbowej i przedstawianie swojej decyzji jako wykonywanie poleceń zwierzchników. Przedstawiając niepopularne decyzje, które dotyczą pojedynczych pracowników albo całego zespołu warto pamiętać, że działanie pozostanie nieskuteczne o ile pracownicy nie zrozumieją jego przyczyn.

Ekspert odpowiada na pytania Czytelników o relacje między szefem a pracownikami
Socjolog Krzysztof Stadler radzi

Muszę jak najszybciej przeprowadzić restrukturyzację systemu motywacyjnego wynagrodzeń, czyli mówiąc inaczej w ramach tego samego budżetu inaczej wycenić dodatki motywacyjne dla poszczególnych pracowników. Jak to zrobić bez narażania się na konflikt? Piotr z Mikołowa

Ma Pan głównie dwa sposoby do dyspozycji. Pierwszy to zaproponowanie partycypacji zespołu przy opracowaniu zasad nowego podziału środków. Wytworzy Pan wtedy poczucie współodpowiedzialności, a nawet sprawstwa wobec nowej sytuacji; ludzie poczują się ważni. Drugi sposób to samodzielne podjęcie decyzji i przedstawienie jej. To jak będzie ona odebrana zależy od tego jak silnych argumentów Pan użyje oraz jakim Pan cieszy się autorytetem w zarządzanym zespole.

Mam pracownika, który jest niezbędny w moim zespole. To doskonały fachowiec i trudno byłoby go zastąpić kimś innym. Jest jednak bardzo niezdyscyplinowany, niepunktualny, a kiedy chcę zwrócić mu uwagę zachowuje się arogancko i ucina dyskusję. Jak wyegzekwować przestrzeganie zasad obowiązujących w pracy, ale tak żeby się nie zwolnił? Józef z Pszczyny

To trudna sytuacja, ale tylko z Pana subiektywnego punktu widzenia. Jeśli bowiem stworzymy iluzję, że boimy się pracownika ponieważ jest arogancki, a w dodatku może się zwolnić, to niestety niewiele da się zrobić. Z całym szacunkiem dla pracownika, ale też z całym szacunkiem dla Pana jako jego szefa, powinien Pan odwrócić sytuację. Nie da się skutecznie zarządzać pracą kogoś, na czyjej pracy bardziej zależy szefowi niż podwładnemu. Zasady o łamaniu których Pan pisze, muszą obowiązywać wszystkich i to jako szef powinien Pan zakomunikować swoim podwładnym, a potem wyciągać konsekwencje w przypadku ewentualnych naruszeń regulacji, niezależnie od tego, kogo dotyczy zaistniała sytuacja.

Pracuję w banku i w niedalekiej przyszłości będę zaangażowana w przegląd kadr. Wiążą się z tym planowane redukcje zatrudnienia. Jak mam komunikować zwalnianym ludziom, że właśnie stracili pracę, żeby jak najmniej cierpieli i żeby to mniej emocji kosztowało również mnie? Czy to jest w ogóle możliwe? Maria z Zabrza

Sytuacja, o której Pani pisze to minimalizowanie ponoszonego kosztu emocjonalnego. Niestety, są takie sytuacje, w których obie strony, zarówno przełożony jak i podwładny, doświadczą wielu trudnych emocji. Na Pani emocje może wpłynąć świadomość, że przez pewien czas bank zapewniał pracę tej osobie. Być może jeśli rozstaniecie się w zgodzie i bezkonfliktowo, to kiedyś ponownie będzie Pani mogła zwalnianą osobę przyjąć do pracy. Zwalnianemu pracownikowi warto natomiast uświadomić, że nie jest jego winą restrukturyzacja w dużej firmie. Zwolnienie z jednego miejsca być może zamykając jedne perspektywy otwiera inne. A co najważniejsze, jeżeli jest taka możliwość, to warto zwalnianego pracownika wyposażyć w życzliwie zredagowany list referencyjny.